Este artículo trata el primero de los 5 Mitos Ampliamente Difundidos sobre Análisis Causa Raíz presentados en Junio de 2015 por Carlos J. Pernett durante la Conferencia Internacional Solutions 2.0 en Houston, Texas.

Un solo punto de inicio

Si Usted ha trabajado con una o varias metodologías de Análisis Causa Raíz, es posible que haya notado que algunos de los diagramas usados para esquematizar el análisis son construidos de arriba hacia abajo, otros de izquierda a derecha, de derecha a izquierda (como el famoso diagrama espina de pescado, que es construido de derecha a izquierda porque su creador Kaoru Ishikawa era Japonés y en Japón se escribe de derecha a izquierda) e incluso de manera radial partiendo desde el centro.

Sin embargo, sin importar la dirección en la que se construya el diagrama, la mayoría (sino todos) comienzan por un solo problema, entendiéndose por “problema” el punto de inicio del diagrama seleccionado, lo que se quiere evitar que vuelva a suceder. A primera vista esto pareciera tener sentido pues se supone que la idea es evitar un problema, pero, ¿quiere decir esto que el Análisis Causa Raíz debe comenzar por un solo “punto de inicio”?

Las personas ven problemas diferentes en un mismo incidente

Para ilustrar este tema, usaremos como ejemplo una de las tragedias más famosas de la historia: el Hundimiento del Titanic.

Cuando se pregunta ¿cuál fue el problema en la tragedia del Titanic?, algunas personas podrían responder que fue el hundimiento del barco, otros que el barco golpeó un iceberg, otros que no se detectó a tiempo el iceberg, otros que el barco iba muy rápido, etc.

Y esto es normal porque las personas tienden a ver problemas diferentes en un mismo incidente. Por este motivo, al construir el análisis usando un diagrama que nace a partir de un solo punto el grupo tendría que escoger una de las respuestas como el problema “correcto” y comenzar el análisis desde este punto.

Suponiendo que el diagrama usado fuera el espina de pescado y que el grupo hubiera escogido el hundimiento del barco como el problema “correcto”, el análisis luciría parecido al siguiente:

Ahora bien, al iniciar el análisis a partir de un solo punto (el problema escogido como el “correcto”) se generará un sinsabor en los participantes para los que el problema fue que el barco golpeó un iceberg, que no se detectó a tiempo el iceberg, que el barco iba muy rápido, etc., pues sentirán que su punto de vista fue considerado como “incorrecto”, a pesar de que lo dicho fue cierto para que el Titanic se hundiera.

Nota: En este ejemplo usamos el espina de pescado, pero esto también aplica para cualquiera de los diagramas de origen único mencionados arriba pues cambiaría la dirección, pero el punto de origen (el problema escogido como el “correcto”) sería el mismo.

Las personas están de acuerdo con los impactos a las metas globales

Ya vimos que cuando se pregunta “¿QUÉ es el problema?” obtenemos diferentes respuestas pues las personas ven problemas diferentes en un mismo incidente, y que al usar diagramas de origen único habría que escoger la respuesta “correcta” (incluso entre otras respuestas también ciertas) para iniciar el análisis.

Pues bien, para evitar tener que escoger entre todas esas afirmaciones ciertas, y mejor aún, no sólo obtener la opinión de los participantes en la investigación sino también tener en cuenta el punto de vista de la organización como un todo, se recomienda iniciar el análisis por el impacto a las metas de la compañía.

Por ejemplo, en la tragedia del Titanic hubo por lo menos impactos a dos metas importantes para la compañía propietaria del barco: un impacto a la Seguridad (más de 1500 fatalidades) y un impacto a la Propiedad (pérdida total del barco).

Una de las ventajas de empezar el análisis de esta forma es que las personas siempre están de acuerdo con los impactos a las metas globales (pues éstos son de conocimiento general en la organización), por lo que la discusión sobre por dónde empezar no es necesaria.

Otra ventaja (probablemente la más importante) es que el análisis gira en torno a entender por qué se presentaron los impactos generados por el problema en cuestión y cómo evitar que esto ocurra nuevamente.

Otra ventaja es que para cada uno de estos impactos normalmente encajan todas las respuestas que antes fueron consideradas como ciertas (y que habían sido descartadas al escoger el problema “correcto”), pues en realidad tienden a estar conectadas como causas y efectos entre sí.

Además, como en los impactos existen causas comunes (ver Titanic hundido) y causas independientes (ver Insuficientes botes salvavidas), esto ayuda al evaluar cuáles soluciones atacan las causas de un impacto u otro. En el ejemplo siguiente, “Añadir más botes salvavidas” ayudaría a mitigar el impacto a Seguridad, pero no tendría efecto sobre el impacto a la Propiedad.

De acuerdo con esto, ¿todo Análisis Causa Raíz comienza por un solo problema?

Si el “problema” es el inicio del diagrama, es aquello que queremos evitar, y cuando se nos solicita un Análisis Causa Raíz nuestra prioridad es evitar los impactos que se generaron a las metas de la compañía como consecuencia del evento en cuestión, la respuesta es que cada análisis debería tener varios puntos de inicio, uno por cada impacto generado a las metas de la compañía.

¿Y qué piensa Usted?

¿Le parece que el mejor punto para iniciar un Análisis Causa Raíz son los impactos a las metas de su compañía? Déjenos saber su opinión en los comentarios y comparta con sus amigos para ver qué piensan ellos al respecto.

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