Solucionar problemas es parte de ser una organización efectiva, sin embargo, las personas y los grupos que atacan los problemas hoy en día en las organizaciones, a veces sin darse cuenta se centran en las personas involucradas en lugar de las causas específicas del problema. Esto crea una cultura organizacional que se centra más en culpar a otros grupos e individuos que en prevenir los problemas que se producen.

Culpar podría no ser una política formalmente definida dentro de una organización, pero las observaciones sutiles, especialmente por parte de los Gerentes, se pueden interpretar como parte del juego de la culpa. Tres características comunes de este enfoque en la culpa en las organizaciones son:

  1. Falta de voluntad de los empleados para presentar información sobre un problema,
  2. Análisis incompleto de los problemas concluyendo que el “Error Humano” fue la causa y
  3. Demasiado énfasis en “¿Quién lo hizo?” en lugar de identificar las causas de un problema preguntando específicamente “¿Por qué?”.

Las organizaciones que utilizan el enfoque de la culpa con los empleados, aparentemente creen que están creando un ejemplo con un empleado, desalentando a otros de cometer los mismos errores. En realidad, la lección que todo el mundo aprende es: “Si usted ve un problema o si usted está involucrado en un problema que nos está impidiendo alcanzar nuestras metas, es mejor que no nos diga al respecto porque si lo descubrimos usted será castigado”.

Este enfoque es una manera eficaz de aumentar aún más las distancias entre el personal ejecutor del trabajo y la Gerencia, así como de disuadir a cualquiera de acercarse con ideas creativas. Se crea una especie de negación de la organización. Todo parece bien hasta que de repente se produce un incidente mayor. Los problemas no ocurren simplemente, ellos siempre tienen causas. Culpar anima a los empleados a ocultar los hechos y redirigir la responsabilidad para evitar una posible acción disciplinaria.

Concluir una investigación con “error humano” indica un análisis incompleto. El “error humano” sólo nos dice que algo no fue realizado de forma efectiva y que algunas personas estuvieron involucradas. El “error humano” es simplemente una categoría genérica que no ofrece ningún curso específico de acción para prevenir la ocurrencia del problema. Sin las causas específicas del problema una organización podría elegir la acción disciplinaria por defecto porque eso es lo que siempre se ha hecho. Si pensamos que un martillo ha sido efectivo en el pasado, todo puede empezar a lucir como un clavo. El análisis efectivo de un problema se enfoca en las causas específicas de un problema.

La mayoría de los problemas o errores que se producen dentro de las organizaciones no son intencionales. Esto debe ser comunicado claramente al comienzo de cada análisis con todas las partes involucradas. Las organizaciones algunas vecen se olvidan de esto y terminan en una cacería de brujas. Las personas no inician su día de trabajo pensando en cómo van a cometer errores. Cuando ocurre un problema, por lo general es debido a algo que como organización no sabíamos o no entendíamos.

Un par de preguntas importantes son: “¿Por qué sucedió?” y “¿Por qué no lo identificamos antes?”. Los individuos y los grupos normalmente no preguntan “¿Por qué?” lo suficiente como para encontrar respuestas precisas. Demasiadas organizaciones sólo preguntan: “¿Quién lo hizo?”. El pensamiento pareciera ser “si podemos encontrar a las personas que están cometiendo todos estos errores, seremos capaces de resolver el problema”.

Lo curioso es que las personas que están involucradas con el problema son una de las mejores fuentes de información para el análisis del problema. Si ellos creen que van a tener problemas, no vamos a obtener información precisa… y sin información precisa no podemos identificar las causas específicas que se requieren para encontrar las mejores soluciones.

Esta mentalidad de la culpa puede ser reforzada por las organizaciones en las que trabajamos, pero por lo general comienza mucho antes. Aprendimos desde el principio que cuando rompemos algo en la habitación donde estábamos jugando, la primera pregunta de mamá o papá era “¿Quién hizo esto?”. Nosotros aprendimos que si no fui yo, nada malo va a pasarme. Por lo tanto, igual que cuando éramos niños respondemos “Él lo hizo” o “Ella lo hizo” o al menos “Yo no lo hice” y comienzan los señalamientos con el dedo. Esto puede convertirse fácilmente en “Mantenimiento lo hizo”, “Mercadeo lo hizo”, “Operaciones lo hizo”, “Diseño lo hizo”, o “Compras lo hizo”.

Desarrollar una cultura de la prevención dentro de una organización comienza por tener individuos que tomen más responsabilidades. Todas las partes de una organización necesitan trabajar juntas de manera efectiva. Señalar con el dedo está en la dirección opuesta. Si se ha producido un problema o error, la organización responsable podría preguntar: “¿Cómo llegamos a tener alguien en nuestra organización, en ese rol, en esas condiciones sin que se conociera el curso apropiado de acción para cumplir con nuestros objetivos?”.

Señalar con el dedo es un síntoma de una organización “inmadura”, que no está dispuesta a asumir la responsabilidad de su desempeño. Las organizaciones necesitan solucionadores de problemas, no acusadores. Cada problema en una organización debe verse como una oportunidad para mejorar. Este enfoque no libera al individuo de la responsabilidad, sino que en realidad exige aumentar la responsabilidad. Los roles, responsabilidades y expectativas deben estar claramente definidos. Esto también les da sentido de pertenencia a las personas involucradas con el problema para plantear sus propias soluciones.

Establecer una cultura para solución de problemas que se enfoque en la prevención es un esfuerzo continuo. Debe ser parte de la comunicación regular (diaria) dentro de una organización. El enfoque en la prevención reconoce que todos los miembros de una organización son parte de la cultura para la solución de problemas. Todo el mundo tiene información acerca de los problemas que ven todos los días y por lo menos algunas ideas de cómo solucionarlos. Los beneficios son un mejor enfoque en los objetivos así como menos “apagado de incendios” y problemas recurrentes.

Experimente con este enfoque de prevención si para lograr los objetivos de su organización desea tener mejor solucionadores de problemas con una mayor responsabilidad.

¿Y qué piensa Usted?

¿Debería usarse el Análisis Causa Raíz para prevenir o culpar? Déjenos saber su opinión en los comentarios y comparta con sus amigos para ver qué piensan ellos al respecto.

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